Culturele Antropologie Utrecht CAses hoogtepunten uit het afstudeeronderzoek

Betrokkenheid bij een software huis in verandering

Gabry de Buck

Inleiding

Ver hoefde ik niet te zoeken. De ideale organisatie om onderzoek te verrichten bevond zich vlak onder mijn neus in Utrecht; in ieder geval voor een organisatie antropoloog. Het toeval had ons bij elkaar gebracht en direct vond ik de organisatie, een internationaal opererend automatiseringsbedrijf welke is opgebouwd uit zo'n honderd geografisch verspreide, zelfstandig werkende bedrijven, ontzettend positief op mij overkomen en dat werd later alleen nog maar ondersteund. Vooral nadat duidelijk was dat ik het onderzoek naar eigen inzicht mocht verrichten en toen ik de organisatie een beetje begon te leren kennen, vond ik het de aangewezen organisatie voor mij om er onderzoek te gaan doen. Het onderzoek betrof een case-studie van één vestiging. De volgende aspecten hebben hier een rol in gespeeld. De organisatie staat bekend om zijn zachte kenmerken, zoals een mensgerichte cultuur, een charismatisch leider met een uitgelezen unieke filosofie, een huiselijke sfeer etc. Samen met het feit, dat men midden in een reorganisatie zat, wat vruchtbare grond vormt voor onzekerheden, onvrede, conflicten etc., maakte het voor mij een boeiende organisatie om een organisatiecultuur onderzoek te verrichten.
Reeds in het begin, toen mijn onderzoeksvraag vrij globaal van aard was, was de binding die men met de organisatie had, een van mijn aandachtspunten. Wellicht, omdat ik graag wilde weten, hoe het daarmee gesteld was en omdat men er veel aandacht aan gaf. 'We are a peoples business' is een van de uitspraken waar de organisatie voor staat. Als er één term bij deze organisatie is die 'verzadigd' zou zijn in de terminologie van Wester (1991), dan is het de betrokkenheid wel. De term, ofwel een afgeleide daarvan, kwam vrijwel in ieder gesprek, interview, bijeenkomst, video etc. ter sprake.

Achtergrond van de organisatie

In de laatste twintig jaar heeft dit 'software huis' zich ontwikkeld tot een grensoverschrijdende, 'full service' dienstverlener op het gebied van informatietechnologie. Vormen waarin deze ondersteuning wordt verleend zijn: advies, management, ontwikkeling, implementatie, 'systems integration', 'systems operations', 'facilities management' en opleiding en training. Het gebouw van de vestiging in Utrecht, de plaats van onderzoek, bevindt zich naast het hoofdkantoor (de Holding). Beide gebouwen zien er vrij onopvallend en grauw uit aan de buitenkant. De vestiging is niet zo groot en heeft geen kantine. Voor de lunch worden dan ook de faciliteiten van de holding gebruikt. Het feit dat er tussen de middag veel 'verkeer' is tussen de twee gebouwen, schept een enigszins ongedwongen sfeer. Wanneer je bij de vestiging binnenkomt, valt het op, dat de inrichting er vrij modern en open uitziet. Er hangt van alles aan de muren en er staat een vrolijke bank naast de receptie, die dienst doet als wachtgelegenheid voor bezoekers. In de gangen staan veel planten en de deuren van de kantoren staan altijd open, behalve wanneer er bijvoorbeeld een bespreking is. Dan nog doen de kantoren erg open aan, omdat er zich naast de deuren glazen wanden bevinden. Dit zorgt er mede voor, dat de drempel verlaagd wordt om bij elkaar naar binnen te stappen.
De vestigingen hebben een platte structuur, met korte communicatielijnen en weinig formele overlegorganen. De onderzochte vestiging heeft een directeur met een managementteam, bestaande uit commerciële en technische managers, en één grote werkvloer met hoog opgeleide medewerkers in zeven functiegroepen van trainee tot senior consultant. Zij worden ondersteund door het secretariaat en een systeembeheerder. Totaal waren er in de nieuwe situatie vijfenzeventig medewerkers werkzaam bij de betreffende vestiging.
Formeel wordt er een grote nadruk gelegd op menselijk kapitaal. Het menselijke, sociale aspect staat dan ook hoog in het vaandel. Betrokkenheid bij de organisatie is moeilijk te waarborgen bij een organisatie als deze, omdat er veel met detachering wordt gewerkt. Betrokkenheid wordt voornamelijk gestimuleerd door de nadruk op de karakteristieke organisatiestructuur, de eigen verantwoordelijkheid, veel ruimte voor sociale activiteiten, open communicatie en de informaliteit. Dit is het formele beeld dat naar buiten toe wordt uitgedragen. In het dagelijkse leven ervaren de medewerkers dit echter anders.
Er zijn, zo blijkt uit het onderzoek naar de informele organisatie, inderdaad weinig regels en procedures vastgelegd. Managers en medewerkers zijn echter wel van mening, dat er veel ongeschreven regels zijn. De beste onderhandelaar krijgt hierbij het meeste gedaan bij de organisatie. Er wordt door het management een extreem grote eigen verantwoordelijkheid verwacht van zijn medewerkers. Daarnaast viel op, dat er vaste aanspreekpunten in de wandelgangen zijn en dat men willekeurig met elkaar praat of naast elkaar gaat zitten, ongeacht functie.
Dat er veel sociale activiteiten worden georganiseerd, valt niet te ontkennen. Elke maand wordt er een technische meeting gehouden, waarbij de medewerkers op de hoogte worden gebracht tijdens een borrel en een etentje. Daarnaast is er aan het einde van iedere maand een borrel op de vestiging. Ook worden er ieder jaar een 'social evening', sportdag en 'social weekend' georganiseerd. Deze activiteiten zouden het mensgerichte, sociale karakter van de organisatie moeten waarborgen. Echter, met de talloze reorganisaties die elkaar snel opvolgden, blijken deze bindingsmiddelen niet meer afdoende te zijn om de motivatie en betrokkenheid van de medewerkers hoog te houden.

De reorganisatie

De automatiseringsbranche zat in een dip en er moest hard gewerkt worden aan een manier om beter in te spelen op de markt. Er werd voor een sterk klantgerichte marktbenadering gekozen, wat leidde tot een andere organisatievorm. Vóór de reorganisatie bestond de organisatie uit vier soorten vestigingen met ieder zijn eigen discipline (specialisatie). Deze vier te onderscheiden specialismen werden door middel van een reorganisatie, de zogenaamde herindeling van medewerkers, omgevormd tot 'full service' vestigingen. Binnen deze 'nieuwe' vestigingen wordt geen onderscheid meer gemaakt naar verschillende kennisgebieden, omdat de grenzen sterk zijn vervaagd en er steeds meer multidisciplinair gewerkt wordt. Daarnaast wil men met deze reorganisatie bewerkstelligen, dat er één aanspreekpunt voor klanten is, er langdurige relaties opgebouwd worden met grote bedrijven en dat de organisatie zich meer gaat richten op het overnemen van automatisering van de klant en het werken met grote projecten.
De grotere vestigingen welke ontstonden, kregen een nog minder persoonlijk karakter; er was minder leuk werk en men kreeg weinig mogelijkheden zich aan de veranderingen aan te passen. Hierdoor waren een groot aantal medewerkers uit eigen beweging weggegaan en bleef het overgrote deel van de medewerkers achter met een ontworteld, ontevreden en onzeker gevoel.

Vraagstelling, methoden van onderzoek

Op basis van de bovengenoemde ontwikkelingen ben ik gekomen tot de vraag, welke consequenties de reorganisatie ofwel herindeling heeft voor de betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie. In een omgeving met aspecten als een baan met veel eigen verantwoordelijkheid, het werken in kleine teams met professionals, het leveren van maatwerk, een goed salaris et cetera zou de betrokkenheid hoog moeten zijn. Middels een cultuuronderzoek is meer specifiek ingegaan op de vraag, of de dagelijkse praktijk dit ook uitwijst en aan welke invloeden de beleefde betrokkenheid onderhevig is door veranderingen die door de markt opgelegd worden.
In dit onderzoek is de organisatie holistisch benaderd. Dit heeft als consequentie, dat de werkelijkheid niet langer gezien kan worden als een systeem dat uit losse elementen bestaat, welke los van elkaar onderzocht kunnen worden. De werkelijkheid is een complex geheel van verschillende elementen die in interactie met elkaar een ingewikkeld systeem vormen, dat nog het meest op een organisme lijkt. Hierbij wordt uitgegaan van een open systeembenadering. De organisatie wordt daarin gezien als een systeem, bestaande uit subsystemen. Deze subsystemen zijn onderling afhankelijk, terwijl het totale systeem weer in wisselwerking met zijn omgeving staat (Vloerbergh, 1990). Op deze manier blijft de onderzoeker zo dicht mogelijk bij de opvatting, dat de werkelijkheid een complex geheel van elementen is, die met elkaar verweven zijn en in interactie staan.
Er is gekozen voor de uitgangspunten van kwalitatief onderzoek. Hierbij wordt gestreefd naar het directe onderzoek naar de leefwereld van de betrokkenen (Wester, 1987). Binnen het kwalitatieve onderzoek kunnen een aantal stromingen onderscheiden worden, waarbij gekozen is voor het symbolisch interactionisme. Hierbij wordt ernaar gestreefd de werkelijkheid in zijn complexiteit te beschrijven. De gebruikte onderzoeksmethoden zijn literatuur- en documentenonderzoek, open interviews en (participerende) observaties. De rapportage is gedaan op basis van een etnografische schrijfstijl. Hierbij zijn veel citaten gebruikt, om de 'leefwereld' van de onderzochten zo veel mogelijk vanuit hun perspectief te schetsen.

Resultaten

Uit gesprekken met managers en medewerkers van de onderzochte vestiging komt naar voren, dat er een aantal aspecten zijn te noemen die de betrokkenheid, motivatie en tevredenheid beïnvloeden. Deze aspecten bleken dieper te gaan dan de laatste reorganisatie alleen. Uit mijn onderzoek naar het effect van een reorganisatie op de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie kan afgeleid worden, dat er een negatieve betrokkenheid bij de organisatie is ontstaan. Dit is het resultaat van een jarenlange ontwikkeling. Niet alleen de laatste reorganisatie had een negatieve invloed op de betrokkenheid. Er werden ook aspecten genoemd, welke het gevolg waren van vroegere veranderingen en bedrijfsvoeringen. De laatste reorganisatie was echter wel een zeer ingrijpende en omvangrijke verandering, welke op dat moment en zeker in een later stadium nog meer zal hebben bijgedragen aan een verminderde betrokkenheid. Voor veel medewerkers was het de druppel die de emmer deed overlopen. Velen van hen zijn dan ook vertrokken naar de concurrent.
Aspecten die in het onderzoek als belangrijk werden aangemerkt voor de betrokkenheid, werden door de medewerkers overwegend negatief beoordeeld. Aan aspecten die volgens de medewerkers een positieve invloed op de betrokkenheid zouden hebben, werd volgens de medewerkers door het management weinig aandacht geschonken. Duidelijk en eenduidig bleek, welke kritische punten de grootste invloed hebben op de beleving van de betrokkenheid bij de organisatie. Elk punt leidde bij de betreffende organisatie tot een negatieve beleving ten aanzien van de betrokkenheid. Voorbeelden van aspecten welke een negatieve invloed hadden op de betrokkenheid, waren een gebrek aan ondersteuning en feedback van initiatieven door het management, het gebrek aan een logische loopbaanplanning en interessant werk, een toename van de afstand tussen het management en de medewerkers, weinig persoonlijke aandacht voor de medewerkers (het schouderklopje), een afname van de toegevoegde waarde van de organisatie, het doorvoeren van teveel veranderingen achter elkaar, het werken in grote vestigingen en tenslotte veel miscommunicatie, geen communicatie of een verkeerde manier van communiceren door het management.
Aan de hand van het categoriseren van de aspecten die volgens de medewerkers effect hadden op de betrokkenheid, konden dieper liggende thema's geabstraheerd worden, welke aangewezen konden worden als kritische factoren op basis waarvan de betrokkenheid wordt beïnvloed. Er is gebleken, dat de thema's nauw met elkaar samenhangen. De samenhang tussen de thema's is als volgt samen te vatten. Het commercieel management gaat uit van een marktgerichte denkwijze die als gevolg heeft, dat er door het commercieel management voornamelijk op korte termijn gedacht wordt. Een gevolg van die korte termijn gedachte is, dat het personeel voornamelijk gedetacheerd wordt. Het technisch management daarentegen, denkt meer vanuit een personeelsgericht perspectief. Zij denkt meer op lange termijn en wil het personeel daardoor meer op projectbasis inzetten. Er blijkt dus een duidelijk verschil te zijn tussen aan de ene kant commercieel management met marktgerichtheid, korte termijn denken en detachering en aan de andere kant het technisch management met personeelsgerichtheid, lange termijn denken en projectmatig werk. Er wordt bij deze organisatie meer nadruk gelegd op een marktgerichte denkwijze, wat een overwegend negatieve uitwerking heeft op de betrokkenheid. De gevolgen die voortvloeien uit de twee heersende denkwijzen, hebben geleid tot een steeds groter wordende afstand tussen het management en de medewerkers. Ontevredenheid over de allesomvattende thema's heeft geleid tot een verslechtering van de motivatie, tevredenheid en tenslotte de betrokkenheid, het hoofdthema van dit onderzoek. De negatieve invloed die de thema's hebben op de betrokkenheid, kan niet geheel teruggevoerd worden op de laatste reorganisatie. Uit het onderzoek kwam naar voren, dat dit een jarenlange ontwikkeling is geweest. De thema's hebben door de jaren heen hun vorm gekregen en worden ook op hun beurt beïnvloed door de aanhoudende veranderingen.
Het besef bij het gehele management is aanwezig, dat de denkwijze en werkwijze moeten veranderen in de richting van lange termijn denken, waarbij er meer nadruk wordt gelegd op het ontwikkelen van de medewerkers en het werken met projecten, maar een concrete invulling hiervan is nog niet aan te wijzen. Dit komt mede doordat er vanuit de markt nog geen verandering afgedwongen wordt; de opdrachten blijven binnenstromen. Vooralsnog blijft het bij een verandering in ideeën en niet in daden. Het ontbreken van daadwerkelijke verandering in de richting van lange termijn denken wijs ik voornamelijk aan als oorzaak voor de tanende betrokkenheid die ik observeerde in deze organisatie. Een verandering van de prioriteit van het management richting 'Human Resource Management'-denken heeft dan ook volgens mij een positieve invloed op de medewerkers en hoogstwaarschijnlijk ook op een beter inspringen op de markt in de toekomst.
De aanbevelingen welke uit het onderzoek voortvloeiden, kunnen als volgt worden omschreven: nadruk op een meer personeelsgericht denken, waardoor medewerkers beter begeleid kunnen worden door hun technische managers, er meer op de lange termijn gedacht wordt (loopbaanplanning) en er interessanter werk gedaan kan worden (projecten), omdat dit meer afgestemd wordt op de persoonlijkheid, mogelijkheden en behoeften van de medewerker.

Literatuur

Vloerbergh, D., Human resource management: visie, strategieën en toepassingen. ACCO, 1990.
Wester, F., Strategieën voor kwalitatief onderzoek. Muiderberg: Coutinho BV, 1991.