Culturele Antropologie Utrecht CAses hoogtepunten uit het afstudeeronderzoek

De (H)erkenning van macht
De balans tussen de autonomie en wederzijdse afhankelijkheid

Muriel Geelleit

Ieder mens vervult in zijn leven meerdere rollen in de maatschappij. Een aantal van die rollen wordt vervuld binnen organisaties. Deze organisaties kunnen variëren van een amateurorkest tot een non-profit en profit-bedrijf. Binnen organisaties brengt een mens het grootste gedeelte van zijn of haar tijd door. Een organisatie creëert haar eigen cultuur, doordat zij een of meerdere doelen heeft. Deze doelen worden door verschillende mensen nagestreefd. Het nastreven van het doel gebeurt op een bepaalde manier. Een organisatie 'kiest' een bepaalde vorm of richting waarin ze wil gaan. Iedere organisatie creëert derhalve haar eigen cultuur. Als je goed om je heen kijkt, kan je overal machtsrelaties tegenkomen. Zowel in relaties en organisaties is macht aanwezig. Omdat macht voor velen een taboe-onderwerp is, wordt nog niet zo veel aandacht besteed aan machtsrelaties binnen een (organisatie)cultuur, terwijl machtsrelaties binnen een cultuur heel belangrijk zijn voor de vorming en het in stand houden van die cultuur.

De theorie

Cultuur en macht zijn twee moeilijk te omvatten begrippen. Bij elk begrip kunnen een scala van definities en verschillende vormen van uitleg worden gegeven. Bij het fenomeen cultuur zijn de waarden, normen, de zin- en betekenisgeving en het dagelijks handelen van de organisatieleden van belang. Cultuur is een dynamisch fenomeen; het is voortdurend onderhevig aan veranderingen en ontwikkelingen. Dit komt mede doordat de leden van een organisatie niet los staan van de invloeden van de omgeving. Denk hierbij bijvoorbeeld aan overheidsinstanties en maatschappelijke ontwikkelingen. Door regelgeving en door de algemene opvattingen in de maatschappij kunnen organisaties veranderen of wordt het beleid aangepast. Een duidelijk voorbeeld is de verscherping in de wet voor de horeca wat betreft de hygiëne. Alle koks moeten handschoenen dragen in de keuken tijdens het koken. Speciale desinfecterende zeep moet aanwezig zijn. Dit brengt allerlei veranderingen met zich mee in de keuken van een restaurant of een bedrijf. De door Martin (1992) beschreven drie perspectieven, namelijk het integratieperspectief, het differentiatieperspectief en het fragmentatieperspectief, zijn van belang bij het bestuderen van cultuur. Bij het differentiatieperspectief komen de subgroep-indelingen, ook wel subculturen genoemd, naar voren. Subculturen spelen een belangrijke rol bij de bestudering van macht in een organisatie.
Macht is een relationeel begrip. Dit komt duidelijk tot uiting in de relaties tussen de verschillende subculturen. Deze relaties komen voor op zowel formeel ('frontstage') als op informeel ('under the stage' en 'backstage') niveau (Verweel, 1987). Als ze op formeel niveau voorkomen, kan gesproken worden van een open en directe relatie van macht en afhankelijkheid. Deze machtsrelaties spelen zich af op het niveau van de officiële organisatieprocessen en besluiten. Dit is het voor iedereen zichtbare gedeelte van de organisatie. Als de machtsrelaties op informeel niveau voorkomen, kun je spreken van een meer bedekte relatie van macht en afhankelijkheid. De machtsrelaties spelen zich hier achter gesloten deuren af. Hier wordt geroddeld, vertrouwelijke informatie uitgewisseld en worden coalities gevormd. Dit gebeurt via de wandelgangen en via de ongeschreven regels die in een organisatie leven. Deze relaties spelen zich tegelijkertijd op zowel formeel als op informeel niveau af.
Een organisatiecultuur komt tot stand door vele factoren. Mastenbroek handelt in zijn boek Conflicthantering en organisatieontwikkeling (1993) over machtsrelaties die leiden tot het vormen van een balans tussen coöperatie en competitie binnen een organisatie. Een van de belangrijkste factoren zijn de machts- en afhankelijkheidsrelaties. Net als Mastenbroek denk ik, dat de machts- en afhankelijkheidsrelaties niet op zichzelf staan. Binnen een organisatiecultuur is er sprake van een wisselwerking tussen de machts- en afhankelijkheids-, de sociaal-emotionele-, de instrumentele en de onderhandelingsrelaties. Deze vier relaties maken met elkaar een organisatiecultuur. Het is een dynamisch proces. Bij iedere beslissing speelt steeds een andere relatie de dominante rol, afhankelijk van het onderwerp. Toch speelt macht bij deze vier relaties de meest dominante rol. Macht en cultuur werken hand in hand. Zonder een cultuur zou een machtsrelatie niet legitiem zijn. Als de machtsrelatie geen waarden, normen en zin- en betekenisgeving zou hebben voor organisatieleden, dan komt de machtsrelatie ook niet tot uiting in het dagelijks handelen. Zonder machtsrelaties kan een cultuur niet in stand gehouden worden of worden veranderd. Een machtsrelatie bepaalt, hoe de regels zijn en hoe de structuur is, wat weer tot uiting komt in het dagelijks handelen van de organisatieleden.

Het organisatiecultuuronderzoek

Bij D. bv heb ik gedurende vier maanden stage gelopen. D. is een bureau voor communicatie, concept en copy en realiseert opdrachten onder andere op het gebied van de reclame, public relations en communicatie. Voor een klant van D. moest een communicatieplan geschreven worden. Om dit zo goed mogelijk ten uitvoer te brengen wilde D. een organisatieonderzoek verrichten, om de communicatiestructuur en de organisatie in zijn geheel zo goed mogelijk te leren kennen. Bij deze klant heb ik mijn organisatieonderzoek verricht. Indirect heb ik de machtsrelaties onderzocht. Omdat macht een taboe-onderwerp is, kan daar niet direct naar gevraagd worden. Via vragen over de organisatiecultuur en de communicatiestructuur heb ik de machtsrelaties in kaart gebracht.
Voor het bedrijf waar ik onderzoek heb verricht zal ik een pseudoniem gebruiken. Dit doe ik om de anonimiteit van de respondenten te waarborgen en omdat het bedrijf waar ik onderzoek verricht heb, op dit moment nog steeds klant is van D. bv. Meta is een installatietechniekbedrijf in Nederland en heeft ongeveer 180 medewerkers in dienst, verdeeld over acht afdelingen. De medewerkers van Meta hebben de afgelopen tijd veel ontwikkelingen en veranderingen meegemaakt. Deze ontwikkelingen zijn van grote invloed geweest op de huidige organisatiecultuur van Meta. Om een goed beeld van de organisatiecultuur van Meta te krijgen zal ik kort de ontwikkelingen beschrijven.
Meta was lange tijd in handen van een Engelse aandeelhouder en bestond uit twee grote onderdelen, namelijk onderwaterpompen en de installatietechniek. De Engelse aandeelhouders wilden het onderdeel installatietechniek verkopen, omdat zij niet veel ervaring hebben in deze branche. De toenmalige directie, die uit twee man bestond, wilde het installatietechniek onderdeel kopen voor een zo laag mogelijk prijs. Om de installatietechniek afdeling zoveel mogelijk in waarde te laten dalen heeft de toenmalige directie een aantal afdelingen van de installatietechniek willen laten 'doodbloeden'. Dit deed de directie door de goede medewerkers naar andere afdelingen te plaatsen en de 'slechte afdelingen' verder links te laten liggen. Verder wilde de directie niet, dat iedereen op de hoogte was van hun plannen. De informatiestroom was summier; alleen het strikt noodzakelijke werd verteld. De medewerkers werden achterdochtig en onzeker. Ze vroegen zich af, of ze de volgende dag nog een baan hadden om naar terug te komen. En konden ze elkaar nog vertrouwen? Veel medewerkers waren bang dat als ze te veel zouden zeggen, het doorverteld zou worden aan de directie. Met als gevolg dat ze ontslagen zouden worden.
Medewerkers van de ondernemingsraad hadden al kennis gemaakt met het 'lik-op-stuk-beleid' van de toenmalige directie. De OR-leden werd verteld, dat ze door hun houding binnen het bedrijf niet in aanmerking zouden komen voor een eindejaarsbonus of promotie. Nadat een medewerker uit de OR stapte, na deze mededeling van de directie, kwam hij alsnog in aanmerking voor de eindejaarsbonus. De reden van de directie hiervoor was waarschijnlijk, dat ze zo min mogelijk op de vingers gekeken wilden worden door controlerende organen of medewerkers. Het gevolg van deze ontwikkeling was, dat de medewerkers zich binnen de afdelingen terugtrokken. De collega's met wie ze al jaren samenwerkten, waren nog de enige medewerkers die ze konden vertrouwen. Ze pasten heel erg op wat ze vertelden en hoe ze dat vertelden tegen elkaar. Uiteindelijk kwamen de Engelse aandeelhouders achter het plan van de toenmalige directie. De directie werd op staande voet ontslagen. Alle medewerkers werden bij elkaar geroepen en er werd bekend gemaakt dat de directie ontslagen was. De medewerkers van Meta applaudisseerden massaal als reactie op deze mededeling.
Een gevolg van deze ontwikkelingen is, dat de medewerkers niet open staan voor nieuwe initiatieven. De huidige directie wil graag, dat er een nieuwe ondernemingsraad wordt opgestart door de medewerkers. Meerdere malen heeft in het personeelsblad van Meta een oproep gestaan voor de oprichting van een ondernemingsraad. De medewerkers, met name de medewerkers die al een lange tijd in dienst zijn van Meta en alle ontwikkelingen hebben meegemaakt, willen absoluut niet meer deelnemen aan dergelijke organen binnen een organisatie. Een ander voorbeeld is de oprichting van een personeelsvereniging. Enkele medewerkers hadden het initiatief om een personeelsvereniging op te starten. Hiervoor hadden zij een enquête samengesteld om te achterhalen, of binnen de organisatie genoeg animo onder de medewerkers is om deel te nemen aan een personeelsvereniging. Uit de enquête bleek dat ongeveer een kwart van de medewerkers eventueel geïnteresseerd was om lid te worden van een personeelsvereniging. Een belangrijke reden voor deze geringe interesse is, dat de meeste medewerkers liever met de eigen afdeling leuke activiteiten willen organiseren. Met de eigen afdeling kunnen ze zelf een datum en tijd afspreken die iedereen schikt en ze kennen dan iedereen die meegaat. De initiatiefnemers waren in eerste instantie niet geneigd om verder te gaan met het opzetten van een personeelsvereniging. Uiteindelijk hebben ze toch besloten om de personeelsvereniging op te richten. Van alle medewerkers heeft zich, op het moment van het onderzoek, ongeveer de helft ingeschreven voor de personeelsvereniging. De medewerkers zijn dus heel voorzichtig met deelname aan initiatieven binnen de organisatie. Binnen de organisatie heerst een mentaliteit van 'eerst zien en dan geloven'.
Meta maakt op dit moment een periode van groei door. Dat betekent dat steeds meer personeelsleden in dienst genomen kunnen worden. Een gevolg hiervan is, dat de werkzaamheden overgaan van functie- naar taakgericht. Medewerkers zijn geen vrienden meer, maar collega's. De organisatiecultuur van Meta maakt een ontwikkeling door van een informele naar een formele cultuur.
De afdelingen binnen Meta hebben een eigen budget en omzetverantwoordelijkheid. Dit samen met het feit dat alle medewerkers binnen de eigen afdeling bleven, zorgde ervoor dat kleine koninkrijkjes waren ontstaan binnen Meta. De afdelingen werkten nauwelijks samen, behalve als werkzaamheden hen daartoe noodzaakten. Bij multidisciplinaire projecten gaf dit nogal problemen. Een klant wilde graag met Meta werken, omdat zij alle disciplines onder één dak heeft en de klant daardoor maar één aanspreekpunt heeft. Maar doordat de verschillende afdelingen niet graag met elkaar samen wilden werken, had de klant alsnog verschillende aanspreekpunten. De medewerkers zijn zich bewust van het feit, dat alle disciplines binnen Meta bij elkaar Meta uniek maakt. Ze zijn dan ook trots op hun bedrijf. De medewerkers vinden Meta een goede werkgever en willen dan ook graag bij Meta blijven werken.

Conclusie

Wat bij Meta mooi naar voren komt is, dat een verandering in de cultuur niet los gezien kan worden van machtsverhoudingen. De organisatiecultuur van Meta maakt een proces door van functiegerichte werkzaamheden naar taakgerichte werkzaamheden. Dit betekent dat een overgang plaatsvindt van een informele organisatiecultuur naar een formele organisatiecultuur. De medewerkers van Meta gaan zich meer bezighouden met de eigen taak dan met het algehele functioneren van de afdeling. Een andere verandering die Meta heeft ondergaan, is de decentralisering. De afdelingen hebben een eigen budget en zijn omzetverantwoordelijk. Dit betekent dat de afdelingshoofden de afdeling gaan 'runnen' als een eigen bv-tje. Een concurrentiestrijd tussen de afdelingen komt hierdoor tot stand. Volgens Mastenbroek bestaan er verschillende spanningsbalansen, het machts- en afhankelijkheidsaspect, het instrumentele aspect, sociaal-emotionele aspect en het onderhandelingsaspect. Gedrag binnen organisaties wordt gekenmerkt door de spanning tussen coöperatie en competitie. Het is zoeken naar de perfecte balans tussen wederzijdse afhankelijkheid en autonomie. Als de spanningsbalansen toegepast worden op de organisatiecultuur van Meta, levert dit een aantal duidelijke conclusies op.
De spanningsbalansen zijn duidelijk aanwezig binnen de afdelingen van Meta. De afdelingen staan in dubio: wegen de belangen van de afdelingen zwaarder dan de belangen van Meta als geheel? Dat alle disciplines in één bedrijf aanwezig zijn, is de kracht van Meta. De medewerkers weten dat het in ieders belang is om als één geheel samen te werken. De huidige directie probeert de samenwerking tussen de afdelingen te stimuleren. Nieuwe overlegvormen worden in het leven geroepen, waarbij de afdelingshoofden onderling overleg hebben en meer contact met elkaar hebben. Maar de autonomie van de verschillende afdelingen blijft in de hand gewerkt worden. De directie vindt de decentralisatie belangrijk en houdt de regelgeving in stand dat de afdelingen eigen verantwoordelijkheden hebben. Daar komt bij, dat de afdelingen alleen onderling contact hebben, als de werkzaamheden daartoe leiden en als bij een multidisciplinair project samengewerkt moet worden. Dus aan de ene kant worden de medewerkers naar de wederzijdse afhankelijkheid getrokken, het samenwerken als één geheel. Aan de andere kant worden de medewerkers van Meta naar de autonomie van de afdeling getrokken, de omzetverantwoording en andere verantwoordelijkheden. Op dit moment is de directie bezig om de samenwerking tussen de afdelingen te stimuleren, maar houdt tegelijkertijd de autonomie van de afdelingen in stand. Dat betekent dat de medewerkers bezig zijn om meer in de richting van de wederzijdse afhankelijkheid op te schuiven, maar de autonomie niet in zijn geheel zullen verlaten. Er moet een balans gezocht worden.
De medewerkers van Meta hebben veel vertrouwen in het afdelingshoofd. De afdelingshoofden hebben door al deze ontwikkelingen een belangrijke positie verworven; ze zijn essentieel voor het functioneren van de afdeling. De afdelingen werken, door de concurrentiestrijd en een onderling wantrouwen, nauwelijks samen. De subgroep-indeling is hier duidelijk zichtbaar. Door de relaties tussen de verschillende subgroepen komen de machtsrelaties binnen Meta duidelijk naar voren. Met het takenpakket dat het management-team heeft, wordt een bepaalde status gecreëerd. Het betekent dat de afdelingshoofden binnen de afdelingen bepalen wat er gebeurt. Tussen de afdelingen komen de machtsrelaties tot uiting door het feit dat de afdelingen niet willen samenwerken. De afdelingen helpen andere afdelingen niet, bijvoorbeeld door middel van het uitlenen van monteurs. De communicatiestructuur draagt eveneens bij aan de machtsverhoudingen binnen Meta. De huidige communicatielijnen zijn momenteel zodanig, dat de informatiestroom blijft steken bij de afdelingshoofden. De huidige directie probeert vernieuwingen door te voeren. Deze vernieuwingen houden in dat, de afdelingshoofden hun speciale positie beetje bij beetje prijs moeten geven. Dit zal niet zonder slag of stoot gebeuren.

Wat hier zichtbaar is, is dat de veranderingen in de cultuur van invloed zijn op de machtsverhoudingen binnen de organisatie. De afdelingshoofden van Meta krijgen gedurende de ontwikkelingen binnen Meta steeds meer macht in de relaties tussen hen en de medewerkers van de afdeling. Nu de ontwikkelingen binnen Meta weer een andere wending nemen, de huidige directie voert een nieuw (positief) beleid, heeft dit weer consequenties voor machtsrelaties. De afdelingshoofden worden min of meer gedwongen om meer en beter samen te werken met de andere afdelingen. De hoge werkdruk die de afdelingshoofden ervaren en de groei die Meta doormaakt, dwingt de afdelingshoofden tot het delegeren van een aantal van hun taken. Het is een proces dat doorlopen moet worden. Langzaam maar zeker zullen de ontwikkelingen tot nieuwe machtsverhoudingen leiden. Hieruit komt duidelijk naar voren dat cultuur machtsverhoudingen bepaalt. De cultuur verandert: onder de medewerkers werkt men steeds meer taakgericht, medewerkers veranderen van vrienden naar collega's. Decentralisatie blijft bestaan, maar er wordt meer de nadruk gelegd op de samenwerking tussen de subgroepen. Aan open communicatie wordt de nodige aandacht besteed. Dit kan leiden tot een meer gelijke relatie bij de management-teamleden onderling en tussen de medewerkers en het management-team.
Maar hoe is het andersom? In hoeverre is organisatiecultuur een produkt van machtsrelaties? Machtsrelaties houden op hun beurt een organisatiecultuur in stand. De afdelingshoofden van Meta behouden hun positie door de relaties te handhaven zoals ze op dat moment zijn. Zij zullen het beslissingsrecht houden, geven zo min mogelijk uit handen, zullen de communicatiestructuur houden zoals die is en zullen hun managementpositie graag uniek houden (bijvoorbeeld de borrel op de directeurskamer alleen voor directie en afdelingshoofden houden). De directie bepaalt mede de machtsrelaties door de bestaande machtsrelaties te erkennen en door regelgeving in stand te houden. Bijvoorbeeld, de directie houdt de decentralisatie in stand en vindt dat de afdelingen omzetverantwoordelijk moeten blijven. Deze machtsrelaties houden de cultuur in stand, die de machtsverhoudingen gecreëerd hebben.
Ondanks dat de rol van macht groot is, is organisatiecultuur niet alleen een produkt van machtsrelaties. Zoals eerder is aangegeven, spelen de sociaal-emotionele-, instrumentele- en onderhandelingsrelaties een significante rol binnen een organisatiecultuur. Bij Meta kunnen we waarnemen, dat de sociaal-emotionele relaties samen met de machtsrelaties de organisatiecultuur duidelijk bepalen. De afdelingen balanceren tussen de 'wederzijdse afhankelijkheid' en de 'eigen autonomie' en tussen het 'wij-gevoel' en de 'eigen identiteit'. Het zijn tegengestelde polen. Het is ook niet het een of het ander, maar de juiste balans tussen beide. Deze twee spanningsbalansen bepalen de verhoudingen en het gedrag binnen de afdeling. Organisatiecultuur bepaalt machtsrelaties en andersom kunnen machtsrelaties een organisatiecultuur bepalen. Macht speelt dus een grote en belangrijke rol binnen een organisatiecultuur.

Literatuur

Martin, Joanne. Cultures in organizations: Three perspectives. New York: Oxford University Press, Inc., 1992.
Mastenbroek, W.F.G. Conflicthantering en organisatieontwikkeling. Alphen aan den Rijn: Samsom uitgeverij, 1993.
Verweel, Paul. Universiteit: verandering en planning. Utrecht: ICAN-mededelingen no. 28, 1987.