Dienstverlenende organisaties zijn te beschouwen als open sociale systemen. De invloed van omgevingsfactoren op de continuïteit van de organisatie is diffuus geworden. Voor publieke organisaties betekenen internationalisering en privatisering van overheidsbeleid meer concurrentie en hogere kwaliteitseisen bij opdrachtgevers en doelgroepen. Het voortbestaan van deze organisaties is minder vanzelfsprekend geworden. Wanneer een organisatie zich aanpast aan de veranderende omgeving, heeft dat consequenties voor de structuur, de interne arbeidsprocessen en de dagelijkse praktijken van de organisatieleden. De manier waarop deze interne integratie gestalte krijgt, en de organisatie-culturele processen die daarbij een rol spelen, zijn meestal niet op voorhand in te schatten. In deze casebeschrijving wordt ingegaan op de adaptatie- en integratieprocessen binnen een nationaal kennisinstituut op het gebied van energie en milieu.¹ Het instituut vervult een intermediaire rol voor de overheid, wetenschappelijke instituten en organisaties die zich richten op energie- en milieuvraagstukken, zoals energiebedrijven en adviesbureaus. Deze beschrijving is gebaseerd op een veldonderzoek dat ik in de periode mei 1998 tot en met januari 1999 binnen het kennisinstituut heb uitgevoerd.

Aanleiding voor het veldonderzoek was een veranderingsproces binnen het kennisinstituut, dat zich richtte op een kwaliteitsverbetering van de dienstverlening. Deze kwaliteitsverbetering zou moeten bijdragen aan een betere positionering in de nationale en internationale energie- en milieumarkt. Tot dan toe had het instituut zich voornamelijk gericht op een stabiel en overzichtelijk, maar beperkt nationaal opdrachtenpakket. Dit maakte de organisatie afhankelijk van de grootste opdrachtgever, het Ministerie van Economische Zaken. Naast de uitbreiding van het nationale opdrachtenpakket wilde de organisatie de internationale activiteiten intensiveren en integreren binnen de nationale activiteiten.
   Het management heeft in zijn ondernemingsplan van 1998 een aantal internationale doelen vastgesteld. Het geheel aan internationale activiteiten werd hierin aangemerkt als een nieuwe kernactiviteit. De incorporatie van de internationale componenten binnen de nationale programma's werd één van de organisatiedoelen. Dit kwam voort uit de notie, dat het optimaliseren van de interne samenwerking (integratie van aanwezige capaciteit en kennis) leidt tot verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening. Hoe deze integratie er organisatorisch uit moest komen te zien en of dit beleid aansloot bij de huidige organisatiestructuur en -cultuur, was nog niet duidelijk. De formele aspecten van de integratie waren enigszins uitgewerkt, maar het ontbrak aan voldoende inzicht in de informele aspecten daarvan. Een organisatie-antropologisch veldonderzoek zou hieraan een bijdrage kunnen leveren.
   Een interessant gegeven was, dat het vraagstuk van integratie van de internationale activiteiten al langer speelde. In de ondernemingsvisie van 1993 is deze wens namelijk al uitgesproken. Het management had tot 1998 geen prioriteit gegeven aan de internationale doelstelling en heeft zich voornamelijk gericht op de invoering van een nieuwe organisatiestructuur en het draaiende houden van de toenmalige programma's. De ontwikkeling in de intensivering en integratie van de internationale activiteiten vormde een interessant onderzoeksgegeven. Tijdens oriënterende gesprekken werd duidelijk, dat medewerkers verschillende betekenissen gaven aan de bestaande internationale activiteiten. Zo was een aantal medewerkers van mening, dat de internationale activiteiten een directe link náár en meerwaarde vóór de nationale programma's moesten hebben, terwijl anderen meenden dat de internationale activiteiten los van de huidige programma's uitgevoerd konden worden. In de eerste betekenis zijn de internationale activiteiten complementair en in de tweede betekenis vormen zij een kernactiviteit. Ik veronderstelde dat dit verschil in betekenis consequenties zou kunnen hebben voor de wijze waarop en de mate waarin de intensivering van internationale activiteiten zich zou gaan ontwikkelen. Hierin speelt mijns inziens de organisatorische inbedding van de internationale activiteiten een belangrijke rol.
   De centrale vraagstelling van het veldonderzoek werd derhalve: In hoeverre sluit de huidige organisatie van het kennisinstituut aan bij de internationale activiteiten? Voor de beantwoording van deze vraag was het nodig zowel de organisatie van het kennisinstituut als zijn internationale activiteiten in kaart te brengen. Voor wat betreft de internationale activiteiten heb ik mijn onderzoek voornamelijk gericht op de activiteiten van een afdeling die zich bezighield met activiteiten in Centraal- en Oost-Europese landen. Op grond van enkele oriënterende gesprekken, 25 gestructureerde interviews, een interne documentatiestudie en verschillende observaties zijn de organisatie en haar internationale activiteiten beschreven. Na de analyse van deze beschrijving is een koppeling met de organisatietheorie gemaakt.

Theoretische uitgangspunten

De veranderingen binnen het kennisinstituut zijn te relateren aan de door Schein (1988) onderscheiden functies van een organisatiecultuur: externe adaptatie en interne integratie. De adaptatiefunctie voorziet volgens Schein in standaardoplossingen voor vraagstukken die vanuit de omgeving worden aangereikt. Deze oplossingen zijn te vinden in de missie, doelen, middelen en controlemogelijkheden van de organisatie. De integratiefunctie leidt tot een interne samenhang met gedeelde taal (jargon), samenwerkingsverbanden en procedures.
   De interne integratie is in de praktijk een complex en paradoxaal proces. Gewenste routines en standaardisering van processen kunnen een verandering tegelijkertijd ondersteunen en belemmeren. Dit zou ook een rol kunnen spelen in de manier waarop het kennisinstituut omgaat met zijn internationale doelstellingen. Hierin speelt ook de aard van de organisatie een belangrijke rol. De grootte en geschiedenis van de organisatie, de aard van de personeelsleden en de aard van de activiteiten bepalen de veranderingscapaciteit van een organisatie. De interne ontwikkelingen binnen het kennisinstituut, het relatief hoge opleidingsniveau van de medewerkers en de aard van de activiteiten heb ik in verband gebracht met uiteenzettingen van de 'professionele organisatie' door Mintzberg (1992), Mastenbroek (1996) en Weggeman (1992).
   De professionele organisatie kenmerkt zich volgens Mintzberg (1992: 180) door de kernwaarde 'ik' of 'de professional', een eilandenstructuur, overwegend hoog opgeleide medewerkers, een individualistische cultuur, 'laissez faire' en delegeren als stijl van leidinggeven. De organisatie heeft in deze typologie een uitgebreide ondersteunende staf met een bureaucratisch karakter. De professionele organisatie onderscheidt zich volgens Mintzberg ook door een hoog democratisch gehalte en een grote mate van vrijheid van de professional. De individuele vrijheid kan leiden tot coördinatieproblemen tussen aparte functie- en vakgebieden en tot misbruik van vrijheid. Vrijheid wordt dan vrijblijvendheid. Daarnaast kan er angst heersen voor innovatie, hetgeen bovengenoemde vrijheid kan inperken. In een professionele organisatie liggen de verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij de professionals, die formeel binnen duidelijk aangegeven kaders passen. Het management heeft de taak de professional te voorzien van deze kaders en dient ervoor te zorgen dat de professional zich niet buiten deze kaders beweegt.
   Weggeman (1992: 33) benadert de professionele organisatie vanuit een andere invalshoek. Hij omschrijft een professionele organisatie als een organisatie waarin het primaire proces voornamelijk door improviserende professionals wordt uitgevoerd. De professional heeft in zijn beschrijving de taak om relatief zelfstandig en creatief zijn denkkracht aan te wenden om de organisatiedoelen te realiseren. Het management (vaak in samenspraak met de professional) geeft aan wat er moet gebeuren en de professional geeft zelf vorm aan hoe dat moet gebeuren. Ook wanneer de organisatie haar doelen niet duidelijk heeft uitgesproken, is dat voor de professional geen aanleiding om op non-actief te staan. Weggeman (1992: 111-112) gaat ook in op de valkuilen van een professionele organisatie en stelt onder andere, dat de individuele ontwikkeling en vrijheid van de professional coördinatieproblemen met zich mee kan brengen. Hij stelt, dat naarmate het aantal professionals toeneemt, de spanningen met de omhullende (management en staf) afdelingen zullen toenemen. Er bestaat een spanningsveld tussen improviserend en routinematig werkenden. Daarnaast is er het traditionele spanningsveld tussen managers en professionals, die verschillende belangen behartigen.
   Het veldonderzoek richtte zich op praktijken en betekenisgeving binnen het kennisinstituut, dat zich als professionele organisatie aanpast aan een veranderende omgeving en in dat kader zijn internationale activiteiten op een andere manier wil organiseren. Organisatie-antropologisch betekende dit in het veldonderzoek, dat zowel de formele als de informele organisatie-aspecten werden belicht en dat gekeken is naar (lokale) betekenisgevingsprocessen in de organisatie zelf.
   Als organisatie-antropoloog ben ik geïnteresseerd in de sociale interactie in samenhang met de structuur en de betekenisgeving rondom de internationale activiteiten. Om inzicht te krijgen in de verschillende werkelijkheden binnen het kennisinstituut en zijn internationale activiteiten heb ik gebruik gemaakt van de drie dimensies uit de zogenaamde CBM-driehoek: rationaliteit, cultuur en macht. De rationele dimensie heb ik beschreven aan de hand van de door Weggeman (1992: 40) onderscheiden ESH-componenten², strategie, structuur, systemen, missie en managementstijl. Ten aanzien van de culturele dimensie heb ik mijn vragen gericht op de handelingspraktijken, sociale interacties (werkoverleg, functioneringsgesprekken, coaching, informele gesprekken en lobbyen) en de betekenis die daaraan gegeven wordt. Voor inzicht in de machtsdimensie heb ik de verdeling van de schaarse hulpbronnen bestudeerd (kennis/informatie, budget en netwerken). Ook heb ik in dit kader gekeken naar de subculturele belangen binnen het kennisinstituut ten aanzien van de internationale activiteiten. Ik wilde antwoord op de vraag: Wat is de aard van de huidige internationale activiteiten van het kennisinstituut en de betekenisconstructie daaromtrent?

Bevindingen

De doelstelling van dit veldonderzoek was het verkrijgen van inzicht in de organisatorische aspecten van de internationale activiteiten van het kennisinstituut en de activiteiten van de afdeling Centraal- en Oost-Europa in het bijzonder. Hiertoe heb ik de organisatie en haar internationale activiteiten beschreven. De aanpassing van het kennisinstituut aan haar omgeving (adaptatie) en de interne processen die daardoor in gang gezet zijn (integratie) stonden hierin centraal. In de analyse van de onderzoeksresultaten kwam een aantal organisatorische knelpunten naar voren, die zich voordoen bij de uitvoer van internationale activiteiten door de afdeling Centraal- en Oost-Europa. Deze knelpunten belemmeren de integratie van de internationale activiteiten in de nationale programma's, één van de doelstellingen van het kennisinstituut.
   Vanuit het gezichtspunt van organisatorische rationaliteit is het kennisinstituut een not-for-profit organisatie die overheidsbeleid vertaalt naar energie- en milieuprogramma's. De intermediaire rol tussen overheid en samenleving maakt het kennisinstituut tot een sterk contextgebonden organisatie. Dit blijkt ook uit de ontstaansgeschiedenis. De oprichting van het kennisinstituut was een reactie op de oliecrisis, die de Nederlandse samenleving dwong na te denken over energiebesparing en alternatieve energiebronnen. In zijn ontwikkeling heeft het kennisinstituut de energie- en milieuprogramma's aangepast aan ontwikkelingen in de samenleving, voorzover deze op de politieke agenda stonden. Op dit moment zijn de internationalisering en vermaatschappelijking c.q. privatisering van het energie- en milieubeleid de belangrijkste omgevingsaspecten waarmee het kennisinstituut te maken heeft. Hiertoe heeft het in zijn missie van 1998 vastgesteld, dat het een duurzame ontwikkeling van de samenleving wil stimuleren, zowel in Nederland als daarbuiten. Het kennisinstituut heeft daartoe een nieuwe organisatiestructuur en een nieuw functiemodel opgesteld. De voormalige divisiestructuur (tot januari 1999) sloot goed aan bij langdurige nationale programma's, die voornamelijk door het Ministerie van Economische Zaken werden gefinancierd. Echter, de veranderingen in het energie- en milieubeleid van de opdrachtgevers vragen om een betere afstemming van de verschillende programma's. De divisies zijn daarom opgeheven en in de nieuwe structuur zijn vier thema's (werkvelden) centraal gesteld. Er is een centrale staf ingericht en de internationale activiteiten worden niet als aparte activiteit, maar als organisatiedoorsnijdend beschouwd.
   Het kennisinstituut bestaat voor ongeveer 75% uit hoger opgeleide medewerkers. Deze medewerkers krijgen veel vrijheid om zich als professional te ontwikkelen. De grenzen worden voornamelijk bepaald door de kaders van de programma's. Het kennisinstituut is te beschouwen als een professionele organisatie met tendensen naar bureaucratisering. Bureaucratisering als gevolg van een explosieve organisatiegroei (beheersprocedures) en het werken met publieke gelden (controleprocedures). Als reactie op het diffuse karakter van haar programma's zijn veel nieuwe programma-uitvoerders aangetrokken, waardoor de organisatie explosief is gegroeid. De ontwikkeling van de stafondersteuning is daarbij achtergebleven. In het personeelsbeleid van het kennisinstituut staat de autonomie (lees: zelfstandig werken) van de programma-uitvoerder centraal. Het management neemt aan, dat de medewerker zelf de verantwoordelijkheid neemt voor zijn functioneren en zijn ontwikkeling. Het kennisinstituut neemt in het verlengde hiervan ervaren en dure thema-deskundigen in dienst en kent geen intern opleidingsbeleid. De opleidingen die het kennisinstituut verzorgt, richten zich voornamelijk op de verdere ontwikkeling van taal-, advies- en managementvaardigheden van de medewerkers. De lokale voorwaarden (tijd, geld en informatie) waarbinnen de eigen verantwoordelijkheid van de programma-uitvoerders gestalte moet krijgen, zijn tot op heden onvoldoende georganiseerd. De op de (voormalige) divisies georiënteerde stafondersteuning is ingericht op lange termijn programma's en sluit onvoldoende aan bij 'afwijkende' activiteiten binnen de organisatie.
   De organisatie-culturele aspecten van het kennisinstituut en zijn internationale activiteiten komen voort uit het handelen van de medewerkers en de betekenissen die aan de organisatorische rationaliteit gerelateerd zijn. De programma-uitvoerders van de afdeling Centraal- en Oost-Europa krijgen een grote mate van vrijheid bij de initiatie en uitvoer van de programma's. Deze vrijheid past bij de aard van de projectmatige activiteiten van de afdeling, waar de programma-uitvoerders creatief en improviserend om moeten gaan met de schaarse middelen en tijd. Dit is de context waarbinnen de door Weggeman (1992) beschreven improviserende professional goed gedijt en waarin de programma-uitvoerders van de afdeling Centraal- en Oost-Europa graag willen werken. Deze context brengt in bepaalde gevallen echter coördinatieproblemen met zich mee, met name bij de afstemming van activiteiten met de stafondersteuning. De medewerkers van de stafondersteuning proberen de hoeveelheid werk zoveel mogelijk te standaardiseren. Door routinematig te werken lukt het ze soms om het werk af te krijgen. Een vraag vanuit de afdeling Centraal- en Oost-Europa, die vraagt om improvisatie, is een prettige afleiding, maar verstoort tegelijkertijd de routine. De stafondersteuning is onderbezet en onvoldoende ingericht op activiteiten die op korte termijn moeten worden uitgevoerd.
   Het coördinatieprobleem wordt ook versterkt door de betekenisverschillen binnen het kennisinstituut van de zelfstandig werkende professional. De autonomie van de medewerker staat hoog in het vaandel en sluit aan bij de huidige veranderingsprocessen die zich richten op het zo laag mogelijk plaatsen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Binnen de voormalige divisiestructuur heeft de autonomie zich omgezet in een bepaalde mate van vrijblijvendheid bij medewerkers in het uitvoeren van activiteiten waarvoor samenwerking nodig is. Er is in bepaalde mate een wildgroei van activiteiten ontstaan. De eerder genoemde eilandencultuur geeft hiervoor voldoende ruimte, een eilandencultuur gebaseerd op de stilzwijgende consensus, dat men elkaar zijn eigen gang moet laten gaan. Van Delden (1992: 43) noemt dit een onuitgesproken wederzijds vrijblijvendheidscontract. De programma's van de afdeling Centraal- en Oost-Europa hebben een sterk persoonsgebonden karakter gekregen. Dit werkt naar buiten toe heel goed, maar levert intern bij de afstemming, overdracht en het overzicht van activiteiten problemen op. De behoefte aan coördinatie en afstemming binnen het kennisinstituut wordt steeds groter, omdat door de sterke toename van het aantal programma-uitvoerders ook de particuliere belangen toenemen. Het management heeft tot op heden onvoldoende vorm kunnen geven aan dit integraal management en het bijsturen van de vrijblijvendheid bij de medewerkers. Volgens Van Delden (1992: 43) wordt hiermee de ambachtelijke beroepsopvatting van de professional bevestigd: 'Van je collega's en de leiding hoef je niet veel te verwachten, het is een kwestie van individueel presteren en overleven.'
   Machtsprocessen doen zich voor bij de verdeling van schaarse hulpbronnen. In mijn onderzoek heb ik de programmagelden, tijdige en juiste informatie, de 'toppers' onder de programma-uitvoerders en het acquisitiebudget (nodig voor het binnenhalen van opdrachten) als schaarse hulpbronnen onderscheiden. De schaarste binnen het kennisinstituut is echter gering, gegeven de luxe financiële positie van de organisatie. Het Ministerie van Economische Zaken (EZ) is namelijk naast aandelenbeheerder en grootste opdrachtgever ook 'suikeroom'. Voor de afdelingen die zich bezighouden met programma's die niet binnen de lange termijnafspraken met het EZ vallen, speelt de schaarste wel een rol. Het centrale acquisitiebudget bijvoorbeeld is een schaarse hulpbron. De afdeling Centraal- en Oost-Europa is sterk afhankelijk van de acquisitiegelden en moet derhalve met tact en geduld medewerkers overtuigen van haar acquisitiebelang, hetgeen veel tijd vergt.

Eindconclusie

De ondernemingsvisie en internationale doelstellingen van het kennisinstituut sluiten aan bij de internationale activiteiten van de afdeling Centraal- en Oost-Europa, maar de huidige organisatiestructuur en interne praktijken niet. De integratie van de internationale activiteiten stuit op systematische organisatorische knelpunten in een gefragmenteerde organisatiecultuur. Dit is naar mijn mening het resultaat van een te ruim betekeniskader voor de verschillende medewerkers, waardoor afstemming van activiteiten onvoldoende plaatsvindt. Er ontbreekt een duidelijk, intern, internationaal kader waarbinnen de activiteiten kunnen worden uitgevoerd en ondersteund, en op basis waarvan het management kan coördineren en aansturen.

Onderzoeksevaluatie

De waarde van (organisatie-)antropologisch onderzoek is binnen de sociale wetenschappen voortdurend onderwerp van discussie. Bij organisatie-antropologisch onderzoek zijn de interviewresultaten een belangrijke informatiebron. In het onderzoeksverslag construeren de informanten via citaten de organisatiewerkelijkheid (emic-perspectief). De subjectiviteit van de onderzoeker vertaalt zich in de vraagstelling en de keuze van informanten en citaten. Mijn beeld van de organisatiewerkelijkheid van het kennisinstituut werd in de beginfase van het onderzoek voor een groot deel gevormd door de eerste interviews. De informatie die ik van de eerste respondent kreeg, verwerkte ik in mijn tweede interview enzovoorts. Dit kleurde in het begin mijn perceptie en vraagstelling. Maar naarmate het aantal interviews toenam, nam ook het aantal werkelijkheden toe. Het vergelijken van deze werkelijkheden en de eigen interpretatie die ik daar als onderzoeker aan gaf, maakten mijn beeld vollediger en mijn vraagstelling genuanceerder. Hulde aan het interviewen als dataverzamelingsmethode. Dit proces is helaas oneindig en ik zou in dit kader ieder organisatielid moeten interviewen. Dit heb ik niet gedaan; wel heb ik in het kader van mijn vraagstelling zoveel als mogelijk relevante respondenten geïnterviewd.
   Tijdens de probleemstelling, het onderzoek en de verslaglegging heb ik mijn worstelingen met de academische vrijheid (met een oneindigheid aan vragen en interessante invalshoeken) en de behoefte aan structuur vergeleken met de vraagstukken binnen het kennisinstituut. De autonomie van de professional en de coördinatieproblemen die dat met zich meebrengt, waren zeer herkenbaar. De behoefte aan sturing en structuur binnen het kennisinstituut, omdat activiteiten in sommige gevallen in het wild groeiden en geen gezamenlijk einddoel leken te hebben, staat tegenover de vrijheid die nodig is om de ontwikkeling van een professional te waarborgen. Het structureren van vrijheden was in mijn geval de juiste oplossing.
   In de fase van probleemstelling en verslaglegging ben ik vastgelopen. Ik wist niet meer wat ik op papier moest zetten. Ik stelde alles wat ik opschreef, ter discussie en had geen zicht meer op wat ik wilde onderzoeken en op welke manier ik mijn onderzoeksresultaten kon gebruiken. Ik verdronk in de details. Dit was voor een belangrijk deel het gevolg van het feit, dat ik als onderzoeker deel was geworden van de onderzochte organisatie. Toen ik met mijn onderzoek begon, had ik immers reeds drie maanden bij de afdeling Centraal- en Oost-Europa van het kennisinstituut als stagiair gewerkt en ook tijdens mijn onderzoek werkte ik in de organisatie. Op gegeven momenten kon ik niet meer voldoende afstand nemen; de respondenten waren bekenden geworden. Naarmate ik meer afstand nam en ook fysiek minder op het kennisinstituut aanwezig was, ging het schrijven gemakkelijker. De afstand maakte het ook mogelijk om allerlei vormen van 'local knowledge' en 'local talk' op een andere manier te evalueren.

Noten

1. De naam van het betreffende kennisinstituut wordt in dit artikel op grond van afspraken met de opdrachtgever achterwege gelaten.
2. De letters E, S en H staan voor evenwicht, samenhang en heterogeniteit en zijn gelijkwaardig. Iedere verandering in een component heeft een verandering in de andere componenten tot gevolg.

- Delden, P.J. van, 1992. Professionals: Kwaliteit van het beroep. Contact, Business Bibliotheek, Amsterdam.
- Mastenbroek, W., 1996. Conflicthantering en organisatieontwikkeling. Samson, Alphen a/d Rijn.
- Mintzberg, H., 1992. Mintzberg over Management. Nederlandse uitgave: Uitgeverij L.J. Veen b.v., Amsterdam.
- Schein, E.H., 1988. 'De betekenis van de organisatiecultuur: een literatuuroverzicht.' M&O, 42 (1): 28-43.
- Weggeman, M., 1992. Leidinggeven aan professionals: het verzilveren van creativiteit. Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer.