Inleiding

De jaren negentig kenmerken zich door steeds snellere technologische, economische en sociale veranderingen. Een van de meest in het oog springende markten waar de ontwikkelingen bijna niet meer te volgen zijn, is de markt van de informatie-technologie (IT). Er is grote vraag naar geautomatiseerde systemen en de IT-bedrijven schieten dan ook als paddestoelen uit de grond. Om deze veranderingen de baas te kunnen zijn en de ontwikkelingen op de voet te volgen zal een organisatie die in deze markt wil overleven, zich flexibel moeten opstellen. Veel managers zijn er tegenwoordig van overtuigd, dat het concept 'lerende organisatie' goede mogelijkheden biedt om snel in te kunnen spelen op ontwikkelingen in de markt. De 'lerende organisatie' bezit het vermogen zichzelf te veranderen en op deze manier kan de organisatie ontwikkelingen bijblijven. Het leren van organisaties is niets anders dan het veranderen van organisatiegedrag. De term lerende organisatie is in de afgelopen jaren een ware trend gebleken.
   Bij de term lerende organisatie rijst een aantal vragen. Hoe ziet een 'lerende organisatie' er bijvoorbeeld uit? Op welke manier kan een organisatie flexibel zijn? Welke factoren zorgen ervoor dat een organisatie kan 'leren'? Wat voor cultuur heerst er in een lerende organisatie? Aan de hand van een literatuuronderzoek worden er antwoorden gegeven op deze vragen. Hieronder zal het ideaalbeeld van een lerende organisatie beschreven worden. Daarbij ligt de nadruk op de bijpassende cultuurvisie.
   De problematiek van een lerende organisatie heb ik onderzocht bij de XYZ Groep (een pseudoniem). Deze organisatie pretendeert een lerende organisatie te zijn. Er zijn vele factoren die een grote rol spelen bij het leren van de organisatieleden. Spreken alleen de managers over het leren van de organisatie of wordt er ook daadwerkelijk door de medewerkers van de XYZ Groep geleerd? Aan de hand van de uitkomsten van het onderzoek bij de XYZ Groep wordt in het tweede gedeelte een beeld geschetst van de organisatiecultuur.

De lerende organisatie

Uit de bestudering van de literatuur over lerende organisaties blijkt, dat er veel geschreven is over het creëren van een lerende organisatie. Er zijn vele handboeken geschreven over hoe een 'niet-lerende' organisatie omgevormd kan worden tot een lerende organisatie. Ideale structuren en systemen die passen bij een lerende organisatie, worden beschreven met daarbij de strategie die gehanteerd dient te worden. In de literatuur is weinig terug te vinden over de cultuur die bij een lerende organisatie zou passen. Komt de cultuur aan bod, dan wordt zij benaderd alsof het een 'maakbare factor' betreft binnen de organisatie. Kortom, als een factor die net als systemen, structuur en strategie beïnvloed kan worden door het management. In dit onderzoek wordt de opvatting gehanteerd dat organisatiecultuur nauwelijks 'maakbaar' is; het is een geïntegreerd proces binnen de organisatie. Het management kan slechts gunstige voorwaarden scheppen voor een goede voedingsbodem voor het collectief leren.
   De lerende organisatie wordt door Garvin (1993: 79) als volgt gedefinieerd: 'Een lerende organisatie is in staat nieuwe kennis te creëren, verwerven en distribueren en om gedrag aan te passen aan nieuwe kennis en inzichten. De nieuwe kennis moet worden omgezet in alternatieve gedragspatronen en het leerproces dient door de hele organisatie actief te worden ondersteund om te kunnen spreken van een lerende organisatie.' In de literatuur wordt een ideaalbeeld geschetst met een aantal kenmerken waaraan zowel de organisatie als de organisatieleden moeten voldoen. Bij de organisatie zijn dit bijvoorbeeld flexibele systemen en structuren. Van de organisatieleden wordt een actieve houding ten opzichte van het leren verwacht. Deze kenmerken lijken erop te duiden dat het een eenvoudige opgave is om een lerende organisatie te worden en blijven.
   Een lerende organisatie staat of valt met de inzet van de organisatieleden. Het collectieve leren kan gestimuleerd worden vanuit de omgeving, bijvoorbeeld door het management. Daarnaast is het belangrijk dat de faciliteiten het leren ondersteunen. Maar het leren van de organisatie kan niet afgedwongen worden. Het gaat uiteindelijk om de individuele organisatieleden en hun wil om te leren. Een organisatie bestaat uit individuen en individueel leren is een noodzakelijke voorwaarde voor het leren door organisaties. De individuele leercycli beïnvloeden het leerproces op organisatieniveau door hun invloed op de gezamenlijke mentale modellen. De organisatie kan dus alleen leren via haar leden (Swierenga & Wierdsma, 1990). Echter, de organisatie is in staat onafhankelijk van een afzonderlijk individu te leren (Argyris & Schön, 1978).
   Het leren van individuen en organisaties kan zowel bewust als onbewust plaatsvinden. Bewust leren leidt tot een hoger niveau van bekwaamheid, omdat het toevoegend en opbouwend is. Doordat men zich realiseert wat men geleerd heeft en hoe, kan men beslissen het leerproces te corrigeren dan wel te continueren. Het leervermogen, dat wil zeggen het vermogen om het eigen leerproces te sturen, wordt ontwikkeld bij bewust leren.
   Leren is niet meer dan gedragsverandering. Aangezien cultuur de kaders aangeeft van het gedrag van de organisatieleden, geeft de cultuur dus ook de kaders aan voor het leergedrag. Dit leergedrag kan op verschillende niveaus plaatsvinden. Swierenga & Wierdsma (1990) beschrijven het enkelslag, dubbelslag en drieslag leren. Het enkelslag leren wordt gedomineerd door de routines van doen en denken. Er vindt een verandering plaats in de bestaande regels; er is sprake van verbetering. Om te kunnen leren op enkelslag niveau moeten de organisatieleden openstaan voor verbeteringen. Bij het tweeslag leren door de organisatie worden aspecten uit de omgeving gesignaleerd en deze worden gerelateerd aan de geldende normen. Kennis omtrent de normen van de organisatie is daarbij vanzelfsprekend een vereiste. De betrokkenheid van de medewerkers speelt een grote rol. Hoe meer de medewerkers betrokken zijn bij de organisatie, des te meer ze weten van de normen en des te meer ze zaken aan die normen relateren. Om te voorkomen dat normen verschillend geïnterpreteerd worden, moet er over de normen gecommuniceerd worden. Als de mogelijkheid bestaat te kunnen discussiëren over de normen en de normen naar aanleiding van die discussies te kunnen bijstellen, kunnen de organisatieleden zelfs op drieslagniveau leren. Discussiëren over normen en waarden kan alleen, als iedereen open is over beleid en beleidsvoering. De discussies hebben pas nut, als de organisatieleden ook daadwerkelijk openstaan voor nieuwe gedachten en werkwijzen. Bij het drieslag leren ontwikkelen de organisatieleden zich. Het ontwikkelen is een antwoord op de veranderingen in de omgeving van een organisatie. Het gaat dan om het ontwikkelen van het vermogen tot zelforganisatie. Dit vermogen kan beschreven worden aan de hand van de metafoor van hersenen. De kwaliteit van het geheugen is dusdanig, dat de verschillende onderdelen van de hersenen de functies van elkaar kunnen overnemen.
   Het management dient vier elementen te stimuleren om zelforganisatie in de hand te werken. Onzekerheden en fouten zijn onvermijdelijke onderdelen in een complexe en veranderende omgeving. Fouten moeten dus geaccepteerd worden door het management en ook door de collega's. Essentieel is eveneens een benadering die vanuit meerdere uitgangspunten de complexe problemen bekijkt voor analyse en oplossing. Verder moet voorkomen worden dat er structuren gecreëerd worden, die in een 'standaardantwoord' voorzien bij bepaalde situaties. Het laatste element dat gestimuleerd dient te worden, is het invoeren van organisatiestructuren en processen die de andere drie principes helpen te implementeren (Morgan, 1986).
   Voor een lerende organisatie is het belangrijk dat de gehele organisatie gericht is op het leren. Het beleid moet daarop afgestemd zijn en het management moet het leren van de organisatieleden stimuleren. In de literatuur wordt het ideaalbeeld van de lerende organisatie beschreven aan de hand van vier componenten met bijbehorende kenmerken. Deze componenten worden als geïsoleerde factoren beschreven, die onderling geen invloed op elkaar hebben. In dit onderzoek zijn er vier componenten als leidraad gebruikt bij de beschrijving van het ideaalbeeld van de lerende organisatie. Echter, wel met in het achterhoofd de wetenschap dat deze componenten niet geïsoleerd kunnen worden. Een organisatie is een verzameling van processen die onderling invloed op elkaar hebben.
   De componenten die telkens terugkeren in de literatuur zijn: de strategie, de structuren, de systemen en de cultuur. De strategie geeft de doeleinden van de organisatie aan. De structuur bepaalt de posities van de organisatieleden en de onderlinge relaties. De voorschriften en afspraken over de wijze waarop processen en stromen verlopen, zijn terug te vinden in de systemen van de organisatie. De cultuur wordt omschreven als het geheel van gedeelde opvattingen, waarden en normen van de leden van de organisatie (Swierenga & Wierdsma, 1990). Dit is echter een definitie waarin dynamiek en complexiteit niet naar voren komen. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de definitie van Martin (1992: 153). De definitie luidt: 'Organisational culture is a web of individuals, sporadically and loosely connected by their changing positions on a variety of issues. Their involvement, their subcultural identities, and their individual selfdefinitions fluctuate, depending on which issues are activated at a given moment.' De complexiteit wordt veroorzaakt door de verschillende netwerken waarin een individu zich bevindt. De ambiguïteit wordt in de hand gewerkt, doordat de betrokkenheid, subculturele identiteiten en individuele zelfdefinities van de organisatieleden veranderlijk zijn.
   Om tot zelforganisatie te komen en te blijven moeten de organisatieleden in staat zijn om veelzijdig te kunnen leren; dat is op drie niveaus. Daarbij is al naar voren gekomen dat de organisatieleden onder andere open moeten zijn, open moeten staan, vertrouwen moeten hebben, willen leren en bewust leren, kritisch zijn, flexibel zijn, verantwoordelijkheden willen dragen en fouten durven te maken. Deze aspecten hangen nauw samen met elkaar.
   De cultuurvisie van een lerende organisatie is gebaseerd op een actieve houding van het individu ten aanzien van het bewust leren en delen en verspreiden van kennis. In het volgende gedeelte komt de XYZ Groep en haar cultuur aan bod. Aan de hand van interviews, documentenonderzoek en participerende observaties is de organisatiecultuur in kaart gebracht voor wat betreft de cultuur van de XYZ Groep.

De XYZ Groep

De XYZ Groep is een holding met meerdere werkmaatschappijen die hun activiteiten in de IT-branche hebben. Er werken ruim 300 personen bij de XYZ Groep en de gemiddelde leeftijd is ongeveer 28 jaar. Een paradepaardje van de XYZ Groep is de groeistrategie van 'Operational Excellence'. Door het optimaliseren van alle bedrijfsprocessen streeft de XYZ Groep ernaar om een combinatie van kwaliteit, prijs en duidelijkheid aan te bieden, die door geen enkele organisatie te evenaren valt.
   Het management van de XYZ Groep hanteert een alternatieve besturingsvorm. Deze besturingsvorm kenmerkt zich door een grote verantwoordelijkheid van de eigen medewerkers. De XYZ Groep verwacht van de medewerkers een sterke betrokkenheid bij het werk en bij de organisatie. Het management creëert bewust omstandigheden waarbinnen de medewerkers kunnen leren. Een dergelijke bedrijfsvoering richt zich met name op de organisatiestructuur en systemen. Dat wil zeggen dat de structuur en systemen inzichtelijk gehouden worden door onder andere korte communicatielijnen. Maar niet alleen de structuren en systemen spelen een rol bij een lerende organisatie. Zoals uit de literatuur blijkt, heeft de cultuur invloed op het leergedrag van de organisatieleden.
   Het beeld van de organisatiecultuur, geschetst door het management en door de medewerkers, vertoont grote overlap. Beide groepen spreken van een XYZ-gevoel dat zich laat omschrijven als een familieband waarbij vertrouwen, aandacht, zorg, respect en vrijheid belangrijke kenmerken zijn. Onderling is men attent en er wordt elkaar een luisterend oor geboden. Daarbij is de omgang informeel en kan men kritisch naar elkaar zijn. Medewerkers vinden dat iedereen 'gewoon gewoon' doet en men is enthousiast. De uitgelaten en baldadige sfeer onder de medewerkers zorgt voor het gevoel van een 'XYZ-familie'. Onderling worden makkelijk contacten gemaakt en er is een groot gevoel van solidariteit.
   De organisatie kan beschreven worden als open en flexibel. Door de groei van de organisatie zijn er altijd perspectieven voor de medewerkers. Er is aandacht vanuit de organisatie voor de medewerkers en de 'thuissituatie'. De werksfeer kenmerkt zich door eigen verantwoordelijkheden, vrijheid om de werkzaamheden in te vullen en ruimte om fouten te maken. Er heerst een sfeer van tevredenheid onder de medewerkers. De XYZ Groep verwacht veel van de medewerkers: een actieve houding waarbij initiatieven genomen worden, meegedacht wordt en de medewerkers 'lerend werken'. Dit laatste houdt voornamelijk verband met de focus op kwaliteit. De organisatie wil excellent functioneren en succes boeken. De medewerkers spreken in deze context liever van een gezonde prestatiedrang. Bij de term lerende organisatie denken alle organisatieleden in eerste instantie aan het leren van individuen.

De XYZ Groep en de lerende organisatie

In het onderzoek bij de XYZ Groep is de nadruk gelegd op de organisatiecultuur. Daarbij zijn de eerder genoemde componenten, te weten strategie, structuur, systemen en cultuur, niet als zodanig naar voren gekomen. Maar ik zal in dit gedeelte proberen een beeld te schetsen van de overeenkomsten van de kenmerken van de XYZ Groep en van de kenmerken behorend bij het ideaalbeeld.
   Het kenmerk van de strategie is, dat deze continu in ontwikkeling is. Bij de XYZ Groep wordt er een groeistrategie gehanteerd door het management. Bovendien is er constant oog voor ontwikkelingen in de markt. In het ideaalbeeld van een lerende organisatie bestaat de structuur uit organische netwerken met een grote mate van decentralisatie. Het management van de XYZ Groep hanteert een alternatieve besturingsvorm, namelijk die van de omgekeerde driehoek. De medewerkers hebben een grote mate van verantwoordelijkheid en het management heeft een faciliterende rol binnen de organisatie. De netwerken worden gevormd door 'taskforces' die bestaan uit medewerkers van verschillende afdelingen en werkmaatschappijen. Verder dienen de systemen bij een lerende organisatie voornamelijk als ondersteuning. Bij de XYZ Groep dienen de systemen om inzicht te geven in het geheel van processen en om informatie te geven. De kenmerken van de drie componenten zijn grotendeels terug te vinden bij de XYZ Groep.
   Bovenstaande kenmerken van de strategie, de systemen en de structuur lijken het leren van de organisatieleden niet in de weg te staan. Echter, er zijn drie barrières in de organisatie te onderscheiden, die het leren kunnen belemmeren. De eerste barrière heeft betrekking op de kennis binnen de organisatie. De aanwezige kennis wordt binnen organisaties vaak in onvoldoende mate verspreid. Het management van de XYZ Groep stimuleert de mogelijkheden om kennis te verspreiden. Hierbij kan gedacht worden aan het intranet en de taskforces. Door de medewerkers wordt hiervan ook gebruik gemaakt. Zo worden op het intranet de technische ontwikkelingen vermeld en houden de taskforces zich bezig met de informatieverzameling en de verspreiding ervan. De managers presenteren hun beleidszaken tijdens Profocusavonden. De tweede barrière die bij het leren in de weg kan staan, heeft betrekking op het beeld van het geheel dat organisatieleden niet altijd hebben. Doordat er niet een totaalbeeld is van het geheel kan de betrokkenheid van de organisatieleden minder zijn. Het management van de XYZ Groep probeert de medewerkers op de hoogte te houden door middel van Profocusavonden en nieuwsbrieven. Bovendien stimuleren zij de medewerkers om mee te denken over het beleid, zodat de betrokkenheid wordt vergroot. De laatste barrière voor het leren van organisaties is de angst van organisatieleden om fouten te maken. Men durft minder snel fouten toe te geven, als de kans bestaat dat sancties volgen. Zowel het management als de medewerkers van de XYZ Groep geven aan, dat fouten gemaakt mogen worden. Bovendien wordt er gezamenlijk naar een oplossing gezocht. Bij de XYZ Groep zijn er dus geen barrières aanwezig voor het leren van de organisatieleden.
   Naar aanleiding van het literatuuronderzoek is een cultuurvisie beschreven met een aantal aspecten die van toepassing zijn voor de organisatieleden. Deze aspecten komen hier wederom naar voren met de toevoeging van de mening van het management en de medewerkers. De eerste twee aspecten hebben betrekking op het open zijn en openstaan van de organisatieleden. Volgens zowel de medewerkers als het management van de XYZ Groep is iedereen open naar elkaar en staat een ieder open voor opmerkingen en ideeën. De medewerkers spreken van een vertrouwenssfeer die er onderling heerst. De wil om te leren is aanwezig, maar veel medewerkers zijn daar niet bewust mee bezig. Zowel het management als de medewerkers geven aan, dat je kritisch mag zijn naar de organisatie, collega's en naar het management. Het lijkt erop dat de organisatieleden flexibel zijn. Verantwoordelijkheden worden door het management bewust laag in de organisatie gelegd en de medewerkers vinden zelf, dat ze veel verantwoordelijkheden hebben. Eventuele fouten die gemaakt worden, worden geaccepteerd door management en collega's. Gezamenlijk wordt er gekeken naar een oplossing en eveneens wordt er bekeken, hoe de fout in de toekomst vermeden kan worden.

Conclusie

Uit de bovenstaande vergelijking van de XYZ Groep met het ideaalbeeld van een lerende organisatie zien we, dat de organisatie vele kenmerken van dit ideaalbeeld bezit. Vanuit de organisatie worden alle faciliteiten geboden en door het management wordt het leren gestimuleerd. Uit de literatuur blijkt, dat een belangrijk kenmerk van een lerende organisatie het collectief denkvermogen is, waarbij alle organisatieleden bewust leren op collectief niveau. Op deze manier kan een lerende organisatie gevormd worden en zich blijven ontwikkelen. Bij de XYZ Groep zien we deze actieve houding echter niet terug. De medewerkers zijn wel actief bezig met hun eigen opleiding en kennis, maar op collectief niveau is niet iedereen bewust bezig met leren en het delen en verspreiden van kennis. Daardoor zou er geen collectief denkvermogen gevormd kunnen worden. De vraag is echter, of er wel organisaties bestaan, waarbij iedereen bewust leert op collectief niveau. Als een dergelijke organisatie bestaat, is het collectief bewust leren dan een noodzakelijke voorwaarde voor een lerende organisatie? Bij Argyris & Schön (1978) zagen we al, dat er op collectief niveau geleerd kan worden zonder dat elk individu leert. Kijkend naar de aard van de vaak genoemde componenten en processen binnen de XYZ Groep kan ik niet anders dan tot de conclusie komen, dat deze organisatie in hoge mate overeenkomsten vertoont met de in de literatuur genoemde karakteristieken van een lerende organisatie.

Literatuur

- Argyris, C. & D.A. Schön, Organizational Learning: A Theory of Action Perspective Perspective, Addison-Wesley, Reading, 1978.
- Garvin, D.A., Building a Learning Organization, Harvard Business Review, 71, July-August 1993, pp. 78-91.
- Martin, J., Cultures in Organizations: Three Perspectives, New York, Oxford Univ. Press, 1992.
- Morgan, G., Images of Organization, Beverly-Hills, Sage, 1986.
- Swierenga J. & A.F.M. Wierdsma, Op weg naar een lerende organisatie, Groningen, Wolters-Noordhoff, 1990.